OPM3是PMI（美国项目管理协会）正在研发的一个标准，目前还没有面向市场公开发布，预计将在PMBOK2008中有所体现。全球第一家进行OPM3测试的企业是加拿大的北电，他们于2000年开始进行了为期2年的测试。

   一流的企业卖标准，二流的企业卖技术，三流的企业卖品牌，四流的企业卖产品。

   由于中西的文化差异，西方人在标准的制定方面永远都走在前列。用一个很简单的例子来说明：东方人的厨房中永远都没有天平，该放多少盐多少油全凭经验，但西方人就觉得不可思议，必须安排菜谱使用天平来秤；同样，东方人煮鸡蛋只需要看是否浮起，而西方人则已经度量到水的温度，煮的时间。这就是文化与思维方式的不同。

   级别模型其实类似于酒店的星级，主要是为了对企业的专业能力进行分类，用PMI项目采购管理的卖方选择观点来看，组织成熟度相当于一个筛选系统，通过多项评估标准来建立最低的绩效要求。

   如：2008奥运会就要求软件承包方至少达到CMM3以上；酒店的星级低甚至没有星级，并不意味着不能提供酒店服务，也不意味着提供的服务就差，但有星级意味着足够的说服力，想要五星级服务的顾客，他是不会亲自去体验和证明四星级的酒店是否具备五星服务的；

组织能力模型也同理。

一、运营Operation与项目Project的关系：

   如上图所示，企业要想往更高层次发展，必须通过一系列成功的项目去推动企业上升到一个新的台阶，而到了新的台阶后，通过运营的方式稳健发展，但如果想有更大的突破，必须继续寻找新的项目来支撑。

   例如：深圳欢乐谷，通过项目的方式，从一期-->二期-->三期，将每期都当作一个项目来进行管理，完成项目后进行调整的运营，但在每期的运营已经无法满足其它发展要求时，又推动下一期的项目来支撑自己的发展；欢乐谷目前正在三期项目建设，但由于环境的限制，肯定无法继续进行再一期的项目，将来预计会采用一种新的模式，开始从深圳-->广州-->其它大城市-->其它中小城市。

二、PMI的OPM3：

1、什么是OPM（组织的项目管理）？

   组织对项目（Project）、计划（Program）、项目组合（Portfolio）进行系统管理，使之与组织战略目标的成果保持一致。

2、OPM3的益处？

3、OPM3是什么？

OPM3是一个三维模型，表示组织对这类项目管理实践的程度：

第一维：成熟度的四个梯级：
（1）标准化的（Standardizing）
（2）可测量的（Measuring）
（3）可控制的（Controlling）
（4）持续改进的（Continuously Improving）

第二维：项目管理的九大知识领域和五个基本过程：

九个知识领域是指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。

第三维：组织项目管理的三个版图层次：
单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目组合管理（Portfolio Management）。

三、科兹纳（Kerzner）的KPMMM模型

美国Harold Kerzner博士提出的项目成熟度模型分为5个梯级：

（1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。

（2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目；

如：企业内不同部门使用不同的通用过程，研发、物流、生产等部门都拥有自己的规范。

（3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。

如：将企业内不同部门的方法论全部统一起来。

（4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作；

如：找行业内或行业外的竞争对手进行比较与提高，该过程可以通过不断的实践与反馈，对“单一方法”阶段进行优化与提高。

（5）持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。

   该阶段即为最佳实践，可以通过不断的实践与反馈，对“单一方法”和“基准比较”阶段进行优化与提高。

注：每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。

四、SEI的CMM模型

软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级：

（1）初始的（Initial）：在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的。没有几个过程是被定义的，常常靠个人的能力来取得成功。

（2）可重复的（Repeatable）：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目。

（3）被定义的（Defined）：在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程之中。在该组织中，所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本。

（4）被管理的（Managed）：在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的详细措施。软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。

（5）优化的（Optimizing）：处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。