在大型工程建设领域，应用最广泛的项目管理软件当数美国Primavera公司的P3系列软件了。上海普华科技发展有限公司（以下简称“普华公司”）是P3系列软件产品在中国的惟一总代理，其董事长兼总经理包晓春先生（以下称“包总”）是我们杂志的编委，以前杂志曾对他本人做过详细介绍。

   普华公司目前正积极参与今年十月将在上海召开的第20届项目管理全球大会的有关筹备活动，记者正是在全国首届国际项目管理（中国）大奖评估师培训会上又见到了包总，借此机会与他探讨项目管理及其软件，使记者对项目管理信息化、P3系列软件及普华公司有了新的认识和了解。同时他对项目管理软件及市场、项目管理信息化的独到见解与分析及对项目型企业信息化的策略建议，相信也会对业界人士有所启示和裨益。

   记者感到近年国内项目管理软件如雨后春笋般地不断涌现，特向包总了解项目管理软件市场竞争是否激烈？包总神情笃定，所做回答令记者意想不到，他认为：目前国内项目管理软件市场竞争并不激烈，因为国内真正的项目管理软件并不多，一些软件虽用于项目，但软件中并没有体现出项目管理的核心内容和精髓，再有人们对项目管理软件的特征到底是什么还缺乏深刻认识，误将某些能够部分解决某一方面管理问题的IT解决方案，全归为项目管理软件。可能也正由于这一点，加上国内IT信息系统市场的竞争十分激烈，而使得一些人误以为项目管理软件市场竞争也很激烈，其实国内项目管理软件这个行业的竞争还没有真正开始。

   在回答记者什么是真正的项目管理软件时，包总兴致勃勃地介绍说：真正的项目管理软件应该体现项目管理的思想和理论方法，并与IT技术有机结合，进行嫁接，在实际工作中能用软件工具解决项目管理的关键业务。他自豪地说，P3系列软件虽是已有23年历史的高龄软件，但至今仍然活跃着，大概就缘于P3系列与PMBOK有一定渊源，二者均出自美国费城，P3系列软件与PMBOK中所蕴含的“统筹协调、运筹效益”思想一脉相承，并形成了共同发展的态势，尤其是在越大型越复杂的工程项目中，其价值的体现就越充分和有效。

   虽然近年项目管理在国内大力推广，但显然项目管理真正深入人心并深化应用尚需时日。针对国内一些项目型企业在信息化方面的不成熟行为，包总不无担忧地说：很多项目型企业信息化建设战略没有紧扣自身是项目型企业的特征，这是有问题的。首先，项目管理的核心本质以及项目管理与常规企业管理的区别和相互关系，还没有得到清晰的梳理，以至于项目型企业的信息化还是沿袭常规企业信息化的老路，没有意识到随着项目管理技术的不断发展，项目型企业将从战略的高度更多地甚至是必然地应用项目管理技术于企业管理。如果今天的IT投入没有与企业性质所决定的未来管理发展战略相互配合，形成对战略的保驾护航，最终可能造成今天的IT投入无法适应未来的发展而被全然否定。其次，企业信息化的成熟度不高，大部分企业没有专职CIO，大都由副职兼管信息化，无形之中已忽视了信息化的重要性，长此以往，信息化与企业发展战略的高度相结合将难以实现。包总建议，从企业项目管理的长远发展来看，应该由专职主管领导研究IT的发展，在重视信息化策略研究的同时围绕核心业务的发展来考虑IT业务的发展，尤其是项目型企业更应该将项目管理信息化放到首要位置。包总表示，乐观地估计，2至3年之内，大部分项目型企业都会明确自身的项目型企业特征，进而寻求基于项目管理技术实现的信息化建设。他对这样的前景还是很有信心和耐心的。比如东北电建一公司，几年前就已深知自身项目型企业的特征，大力开展“以项目管理信息化带动企业管理信息化”，在对普华的自主产品（普华工程项目管理集成软件PowerOn）进行跟踪考察两年之后，又要求在一个典型的项目上进行试用。在试用一年取得令人满意的结果，并确信PowerOn全面演绎了现代项目管理技术、同时考虑了项目型施工企业跨区域与多项目管理的企业级功能后，与普华签订了购买PowerOn企业许可的协议。目前PowerOn已开始在企业的大批项目上进行运用，既实现了现代项目管理技术在企业范围内的推广应用，又为下一步企业实现与企业项目管理化的发展方向相匹配的信息化奠定了坚实的基础。

   包总从他的切身经历出发，对某些企业缺乏系统性分析研究，造成IT资源的严重浪费深表惋惜。他举例而言，某些企业是典型的单纯项目型企业，但自身未意识到这点，还是以纯职能管理为基本思路，按传统的企业管理模式来规划信息化，上ERP系统或某些以财务为中心的IT解决方案，且耗费大量的财力物力使这些系统在企业扎根深化。但由于企业项目型的特征，逐渐发现这些系统并不适合本企业进行项目管理的业务发展模式，再回过头来又要上具有项目管理功能的企业管理系统时，造成两难的局面。因此企业在进行IT信息系统的选择和策划时一定要结合企业自身特点进行分析，高瞻远瞩。

   记者向他进一步了解P3系列产品的有关情况，他认真地介绍，在国内P3系列软件主要应用于传统的大型基建工程项目中，在电力、石化、轨道交通行业具有广泛的应用基础，许多核电、火电、石化、轨道交通项目招投标时指定P3为标准管理工具。

   随着近年来人们项目管理意识的逐步增强，P3软件中整体计划优化与进度控制和目标管理的作用也越来越为人们所重视。除传统的大型基建项目外，大型处理厂检修项目、大型运动会及展会项目、项目型企业也纷纷开始广泛地应用P3软件，为企业、项目带来了很高的运筹效益。比如大亚湾核电站的检修项目，一台机组提前一天恢复，就是百万美元的效益，利用P3E/C（P3的最新版本简称）进行精细计划，既为检修工作建立了工作模型，同时通过过程的动态控制实现了大修周期的提前，取得了喜人的成绩。再如北京奥运会组委会，利用P3E/C将整个组织项目通过层层分解，编制出了包括几十个子项目、几百个WBS分类和几万个活动的总体协调控制计划，作为组织活动的纲领性行动计划进行动态监控，有效地提高了复杂大型运动会整体组织对计划进度的驾驭能力。

   在谈到本公司的发展状况时，包总不无感慨地介绍说，普华公司1992年成立，是一家已有14年历史的公司，目前公司在全国有250余人致力于P3系列软件及普华自主产品的推广，绝大多数员工富有工程实践经验、熟悉国际项目管理技术，不少员工具有十年以上工程行业的实际工作经验。公司发展一直脚踏实地，执著地走着自己的发展之路。公司秉持用户为主的理念，从研发到应用都从用户的角度考虑，尽最大可能地满足用户需求，帮助用户将软件用起来并且用好。目前公司在国内客户已达到2 000多家。

   在实际工作中，用户往往拿到软件后在如何入手、如何解决关键业务方面无从下手，而普华拥有很多类似项目的应用案例，同时具有一支懂工程、懂项目管理的服务队伍，此时就会结合用户企业的实际情况进行应用规划或必要的软件修编，确保提供的解决方案起步较高并且实施起来较快。实际上用户在购买普华软件的同时，相当于购买了相应的应用方法、案例和数据。普华公司所积累的火电、水电、核电、轨道交通工程等方面的案例一直炙手可热，而一个精深的案例往往需要两个人3个月时间才能完成，用户在此基础上继续深化，可以很快提高应用水平。实践证明，普华公司通过自己潜心的服务提高了客户应用价值，同时也为自己赢得了更大的市场。

   服务致胜是普华公司市场经营战略的法宝。对于那些企业信息化能力相对较弱，但IT对其企业发展或项目管理又相当重要的用户，普华公司愿意成为用户编外的IT中心，实现共赢。

   谈到用户，包总滔滔不绝，他将这几年典型用户按行业细分，用户可以说全部是焦点项目和知名企业。水利电力工程领域典型的应用项目包括三峡、小浪底、引黄入晋、秦山三期核电站、岭澳核电站、上海外高桥电厂、珠海电厂、西电东送等；石油石化方面包括西气东输、南海石化、上海漕泾石化、青岛大炼油、福建LNG、福建炼油基地等；轨道交通项目包括北京地铁、上海地铁、广州地铁、深圳地铁、南京地铁、成都地铁等；交通项目包括京沪高速公路、江阴大桥、润扬大桥、苏通大桥等；大型设计研究院EPC业务应用包括中石油设计研究院、中石化工程公司、东北电力设计院、西北电力设计院、华东电力设计院、天宸工程公司、华陆工程公司、东华工程公司、水利部长江水利委员会、水利部成勘院等；大型运动会和展会项目的应用方面，有奥运会组委会、奥运会鸟巢工程、中央电视台新址，上海世博项目组委会也在利用P3E/C软件进行整体项目的统筹管理；大型处理工厂的检修项目方面，则有大亚湾核电站和上海宝钢两个知名的客户。

   未来普华公司还要着重为项目型企业、项目建设单位、总承包施工企业、工程设计研究院、高新技术领域的用户做大量的工作。

   此外，普华公司还基于现代项目管理的理念，紧紧围绕集成管理、时间管理、范围管理、沟通管理，同时根据国内实际情况，补充质量管理、HSE管理、采购管理、成本管理、合同管理、量费统计、文档管理、现场管理等功能，开发出了面向总承包施工企业、工程设计研究院EPC业务管理的，具有工程项目管理全面业务解决功能的PowerOn；开发出了面向建设项目甲方单位、集团公司工程项目管理机构、项目管理公司的PowerPiP。两项自主产品，都已得到批量推广应用，“项目管理含量高、业务串联品位重”是客户普遍的评价。

   总之，普华公司将利用自身对项目管理业务的理解和经验，为用户提供最专业的项目管理工具与服务，使这些企业的项目管理获得最大效益。“关注运筹效益、演绎纯正的项目管理”是普华公司追求的目标。